新規受注・新事業に向けた生産体制

新規受注や新事業の設問では、売上拡大の方向性だけでなく、生産体制が対応できるかを必ず確認します。事例Ⅲでは、既存顧客への納期遅延、ボトルネック工程の負荷増、特殊技能への依存、品質保証体制の不足、材料や外注先の手配力などが、受注拡大時の制約として問われます。

答案の基本は、自社の強みを生かせる受注を選び、必要な生産能力と管理体制を整え、既存事業への悪影響を抑えることです。例えば、高精度加工や短納期対応が強みなら、それを評価する顧客・用途へ展開する一方で、試作段階と量産段階の工程設計、標準化、品質基準、負荷計画を整備します。無条件に受注を増やす答案は、現場制約を見落としています。

新規事業では、営業面の魅力と生産面の実行可能性をつなぐ必要があります。小ロットから始めて工程能力を確認する、外注と内製の役割を決める、専任担当や教育体制を設ける、既存製品と設備・人員の競合を避ける、といった提案が有効です。成長機会を逃さず、QCDを維持する体制を示すことが得点につながります。

• 新規受注では、強みの活用と生産能力の制約をセットで検討する。
• 既存顧客の納期や品質に悪影響を与えない体制づくりが必要である。
• 試作、量産、外注、内製の切り分けを与件の能力に合わせて考える。
• 受注拡大策は、負荷計画、品質保証、技能育成まで含めると具体性が増す。

新規取引先から大口受注の打診を受けたが、既存品でも納期遅延がある企業の対応として最も適切なものはどれか。

• ア. 工程能力と既存受注への影響を確認し、必要な標準化や負荷調整を行った上で段階的に受注する。
• イ. 売上機会を優先し、現場能力を確認せず全量を即時に受注する。
• ウ. 既存顧客の納期は考慮せず、新規取引先向けだけに全資源を振り向ける。
• エ. 生産上の制約は営業活動と無関係なので、製造部門には情報を伝えない。