設備投資と生産能力計画

設備投資と生産能力計画では、単に機械を増やせばよいと考えないことが重要です。能力不足に見える状況でも、実際には段取り時間の長さ、作業待ち、保全不足、技能者不足、計画の偏り、外注手配の遅れが原因で、既存設備を十分に使えていない場合があります。

設備投資は、需要や受注の継続性、投資額、稼働率、設置スペース、人材育成、品質保証、既存工程との能力バランスを確認して判断します。新設備だけ能力が高くても、前後工程や検査、資材手配が追いつかなければ、全体の納期短縮にはつながりません。

答案では、まずボトルネック工程と能力不足の原因を把握し、段取り短縮、予防保全、作業標準化、負荷平準化などの改善余地を示します。その上で、需要が見込め、投資効果があり、前後工程との整合が取れる場合に設備投資を行う、と因果を明確に書きます。

• 設備投資の前に、ボトルネック工程と能力不足の原因を確認する。
• 既存設備の稼働率、段取り、保全、技能者配置には改善余地がある場合が多い。
• 投資判断では、受注見通し、前後工程の能力、人材育成、品質保証を考慮する。
• 生産能力計画は、個別設備ではなく全工程の流れで考える。

受注増により納期遅延が起きている企業が設備投資を検討する際の考え方として最も適切なものはどれか。

• ア. ボトルネックと既存設備の改善余地、受注見通し、前後工程の能力を確認して投資可否を判断する。
• イ. 納期遅延があれば、原因を調べず直ちに設備を増やす。
• ウ. 新設備の能力だけを見て、検査や資材手配の制約は考慮しない。
• エ. 需要の継続性や技能者育成は設備投資と無関係として扱う。