TOC（制約理論）とボトルネック

TOC（制約理論）は、システム全体の成果を制限する少数の制約条件に管理を集中し、全体最適を図る考え方です。生産工程では、処理能力が需要に対して不足し全体の流れを制約する工程がボトルネックになります。非制約工程だけの稼働率を高めても、ボトルネックを通過できなければ仕掛在庫が増えるだけで、全体の産出量は増えません。

改善は、制約を特定する、制約を徹底活用する、他のすべてを制約に従属させる、制約能力を向上させる、制約が移ったら繰り返す、という5段階の集中プロセスで進めます。TOC会計では、スループットを売上高から原材料費などの完全変動費を差し引いたものとして捉え、在庫と業務費用と併せて全体への影響を評価します。

試験では、ボトルネック前のバッファ、投入を同期させるドラム・バッファ・ロープ、改善策の優先順位が問われます。ドラムは制約工程のペース、バッファは制約を停止させないための保護、ロープはそのペースに合わせた投入統制を表します。制約工程の停止時間削減や段取り短縮を優先し、局所的な稼働率ではなくスループット増加で判断します。

• システム全体の産出量は、原則として制約工程の能力に左右される。
• 非制約工程の過剰生産は全体成果を増やさず、仕掛在庫を膨らませる。
• 集中プロセスは制約の特定、活用、従属、能力向上、再評価の順で進める。
• ドラム・バッファ・ロープで制約のペースに工程投入を同期させる。
• 改善効果は個別工程の稼働率よりシステム全体のスループットで評価する。

工程Pの能力が1時間80個、工程Qが50個、工程Rが70個で、製品はP、Q、Rの順に全工程を通る。追加費用が同じ改善案のうち、TOCの観点から最優先すべきものはどれか。

• ア. 工程Pの能力を90個に増やす
• イ. 工程Qの能力を60個に増やす
• ウ. 工程Rの能力を80個に増やす
• エ. 工程Pで80個を超えて前倒し生産する